MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
Está posto: o mundo é ágil e, para vencer nele, as mudanças precisam ser cada vez mais rápidas e é necessário que o ser humano acompanhe as transformações tecnológicas. Assim, surgem novos (às vezes nem tão novos) modelos para agilizar processos e alcançar resultados organizacionais mais promissores.
As pessoas são reunidas e comunicadas sobre as mudanças, o que precisa ser feito, as novas formas de fazer, os novos processos de controlar e avaliar os indicadores. Para que todos se engajem são realizados eventos, reuniões, palestras motivacionais, vídeos. “Agora vai”.
E vai mesmo, enquanto a energia e motivação estiverem em alta e o tempo para controle existir. Ficam espalhados por toda a empresa quadros coloridos com informações atualizadas sobre indicadores, disponíveis para quem quiser ou precisar saber. Por um tempo o novo processo funciona, os resultados melhoram e a conclusão de que “estamos num novo momento” se espalha. Mesmo aqueles mais céticos se surpreendem: “será que desta vez...?”
Como tudo foi implantado e os envolvidos executam o novo modelo, a ideia é que houve a incorporação da mudança e as coisas entram na rotina organizacional. Então, o foco e a energia vão para os novos desafios que surgiram.
Passado algum tempo um olhar mais atento percebe que ninguém mais olha os quadros coloridos; os indicadores estão desatualizados; a forma antiga está fluindo novamente e os velhos (e novos) problemas também.
“O que aconteceu? Quem era o responsável para executar e atualizar os dados? Por que o responsável não continuou controlando?” Estas são as questões que surgem. Alguns tentam buscar os culpados, mas como todos estão envolvidos com os novos desafios e novas implantações, as respostas acabam no vazio.
Já viu algo semelhante?
Muitas são as razões deste funcionamento. Gostaria de trazer aqui um olhar sobre uma delas.
Na participação da construção de algo (bom ou ruim), por um tempo significativo, houve um investimento significativo de energia naquilo. Afeto e emoção foram e estão ali depositados. É como se estivessem encapsulados naquele processo ou jeito de fazer algo. Sair disso, mudar, envolve perda e, portanto, luto. Por isso, há resistência em mudar. Julgar e acusar que as pessoas não querem mudar é olhar apenas a ponta do iceberg. Precisamos ter um olhar mais profundo.
O Modelo do Processo Dual do Luto de Stroebe e Schutt ajuda a compreender como isso acontece. Para estes autores, o processo de adaptação é uma forma de incorporar as perdas e adaptações, que se movimentam como um pêndulo que vai para as questões do passado -1. Enfrentamento orientado para a perda (falar sobre a situação anterior, reconhecer os sentimentos e emoções relacionados à ela); 2. Enfrentamento orientado para a restauração - outro lado do pêndulo – (ajustamentos à perda e que constituem fontes de estresse, como responder às mudanças de reorganização das coisas novas, dos novos papeis, das novas relações).
A Oscilação é a alternância entre o enfrentamento 1 e 2. Essa oscilação é necessária para que possa haver uma reorganização diante da nova realidade. Cuidar para que esse pêndulo aconteça e que, gradativamente, se fixe na nova realidade, é uma forma de intervir para uma boa adaptação à mudança.
Quem trabalha na promoção de mudanças e com desenvolvimento de pessoas (RH, gestores) precisa considerar lidar com esses aspectos e orientar as pessoas envolvidas quanto a existência dos mesmos. Desta forma, será possível passear pela empresa, acompanhar as inovações e os resultados das mudanças de forma consistente e contínua. Caso contrário, numa caminhada mais atenta pela organização, poderemos encontrar os quadros coloridos de indicadores cheios de pó, as pessoas estressadas, com sentimento de frustração, incompetência e, portanto, menos dispostas a investir energia em novas mudanças.
Vale lembrar que não são apenas as perdas, que comumente se acredita, que trazem um risco de desajuste, os ganhos também podem ser percebidos como difíceis (promoções, por exemplo).
