Apego e Perda em Processos de Mudanças Organizacionais
Nas duas últimas décadas do século XX o mundo estava vivendo mudanças significativas e, para sintetizá-las, surgiu o acrônimo VUCA. As iniciais de Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous utilizadas para sintetizar as mudanças ocorrendo a uma velocidade e com um nível de disrupção nunca antes experimentado pelos seres humanos e, por isso mesmo os resultados das ações serem cada vez mais incertos. O termo “complexo” se referindo-se à interligação e interdependência entre culturas, países e economias e produzindo consequências sociais, econômicas, políticas e culturais impossíveis de antecipar. Com isso, o mundo saiu da relação binária, com respostas certas ou erradas. Há tantas opções disponíveis que as diferenças estão nos matizes, tornando-se ambíguo.
Com a entrada no século XXI, estas características tornaram-se ainda mais intensas e aceleradas e, para dar explicar o novo momento do mundo, surgiu a necessidade de um termo mais apropriado – BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear e Incomprehensible) – apresentado pelo antropólogo e futurologista norte-americano Jamais Cascio, em 2018. O que costumava ser volátil se tornou muito frágil; o incerto levou a ser ansioso; a complexidade continua a existir, mas tornou os sistemas não lineares, ou seja, não existe uma correlação linear entre as decisões e/ou ações realizadas com os resultados, consequências, esforços e temporalidade; o que costumava ser ambíguo agora parece ser incompreensível.
Este é o quadro de referência em que convivem indivíduos e organizações. Estas, para sobreviverem e prosperarem, precisam se ajustar às mudanças, adaptando as estratégias à medida que os acontecimentos surgem. A preparação das organizações para imaginar um futuro emergente pressupõe um elevado grau de preparação dos seus colaboradores, que inclui aspectos motivacionais, comprometimento, consciência de si, dos outros e das informações que a realidade exterior proporciona, bem como o desenvolvimento das competências necessárias às mudanças.
Com relação às mudanças, segundo Kurt Lewin, o indivíduo e os sistemas humanos buscam manter a tensão e o equilíbrio estáveis. Quando ocorrem ameaças externas – econômica, tecnológica, legal, política, moral, cultural – ou desconforto interno, a mudança é percebida como necessária. Com ela, novas forças perturbam o equilíbrio e surge sensação de ameaça, crise ou insatisfação. Reconhecer estes sinais e administrar as forças podem criar a motivação para a mudança, visando a volta à estabilidade. Para o autor, inevitavelmente haverão impactos a nível individual de qualquer mudança organizacional ou grupal. Segundo ele, o processo de mudança ocorre em 3 etapas básicas:
A 1ª. é denominada de Descongelamento da situação presente: clarificação do que está acontecendo e os impactos que poderão ocorrer (se houver ou não a mudança) e o reconhecimento da necessidade de mudar porque as coisas já não funcionam adequadamente ou logo não mais alcançarão os objetivos necessários. A 2ª. etapa - Deslocamento – ocorre quando a percepção da necessidade da mudança impõe abandonar formas de pensar e hábitos antigos, desaprender as velhas crenças, atitudes, certezas, para aprender novas formas. Neste momento as mudanças são implementadas e acontecem de fato. Porém, a percepção de ameaça à situação segura e organizada provoca desequilíbrio interno e reações variadas são deflagradas para retornar ao estado anterior. Além do aumento e fortalecimento dos mecanismos de defesa, também pode ocorrer a elevação da ansiedade do aprendizado, através de: esquecimentos, colocação da culpa/responsabilidade nas outras pessoas do grupo ou nos setores; no líder ou no ambiente externo, pelo que está ocorrendo, desvio ou descontinuidade das ações discutidas e/ou decididas, bem como racionalizações a respeito do que está ocorrendo. Quando há a exploração dos aspectos envolvidos e resolvidos, bem como foram percorridos os caminhos da mudança, ocorre a 3ª. etapa: Congelamento da nova situação. Esta, se concretiza com a estabilidade da mudança, a internalização e consolidação da prática contínua dos aspectos modificados, quer sejam as novas normas, papeis, atividades ou serviços, produtos, relações, entre outros. Porém, Schein salienta que a estabilidade da mudança só ocorrerá se houver transformação em nível mais profundo do indivíduo.
Nas 3 etapas poderão haver maior ou menor grau de resistência à mudança, ansiedade, irritabilidade e até de agressividade, bem como insegurança, dependência e medos diversos, como por exemplo: da incompetência temporária; de punição pela incompetência; da perda da identidade pessoal; perda da posição ou identidade profissional; de deixar de ser membro do grupo.
Visando diminuir esta ansiedade, segundo Schein, podem surgir, entre outras formas: 1. negação (como por exemplo: “os dados não são válidos; a situação é temporária; é alarmismo”); 2. apontar um bode expiatório (como por exemplo: “os dados não se aplicam a nós; a causa são os outros; antes de nós a mudança precisa começar em...”); 3. manobras ou barganhas (compensação pelo esforço em mudar ou ser convencido que a mudança trará benefícios para si mesmo).
Para Jorge Ribeiro “resistência é a oposição à força de uma energia desproporcional que ameaça interromper o equilíbrio self-organismo-mundo”. Assim, é possível compreender a resistência como forma de continuidade da vida e não o caminho para a morte. Considerando que o indivíduo faz parte do grupo, e este busca estar em equilíbrio, o primeiro movimento natural será resistir pelo medo do que poderá acontecer à homeostase grupal. O mesmo autor traz que a resistência é um instrumento de controle de uma realidade difícil, pois ninguém renuncia facilmente a algo que aparentemente lhe traz benefícios. Além disso, surge o medo da própria liberdade e o medo de assumir seu próprio poder. Manter-se na resistência parece ser uma forma de autoproteção de dores ou situações difíceis e/ou desconhecidas.
Em vista disso, as pessoas envolvidas com a mudança precisam ter conhecimento profundo sobre os aspectos que a compõe; identificar sua ocorrência e saber como lidar e administrá-la adequadamente de forma que sejam utilizadas como aprendizado por todos e avanço em direção à concretização da mesma. Isso é importante porque a resistência tem conotação negativa e aqueles que resistem são vistos como obstáculos, com a ideia de que sempre serão opostos às mudanças propostas pela organização. Neste enfoque atribuem-se aos que tem menos poder os resultados insatisfatórios em relação aos esforços de mudança. Esta ideia poderá impedir a análise de outras possíveis causas associadas à resistência.
Outro aspecto a ser considerado é a resistência dentro do grupo. Se para o indivíduo mudar já é difícil, estando em grupo é mais ameaçador ainda, uma vez que existem testemunhas da consciência da necessidade de mudar e da dificuldade neste processo. Neste aspecto Seminotti coloca que “o fato de dar a conhecer sua forma de pensar diferente do discurso imperante, pode sugerir a mudança do pensar, porém por um tempo pode perturbar o grupo e a consequência disto é que pode ser atacado”. Este medo, somado à discriminação pela fragilidade, caso este seja manifestado, sua angústia e sua dor frente às mudanças, podem levar o participante a optar por se calar e contribuir para a resistência à mudança no grupo. Isto pode responder o motivo de haver muitos silenciosos (ou que realizam o mínimo solicitado) durante as mudanças.
Para Schein, estes medos e ansiedades podem ser diminuídos e impulsionar o processo de mudança, através da criação de segurança psicológica. Esta, se refere a um espaço onde ninguém é melhor que ninguém, em que todos os membros são tratados com empatia, humildade, respeito pelo conhecimento e pelas habilidades. Ela prevalece e tem o poder de diminuir a ansiedade do novo aprendizado.
A segurança psicológica envolve as seguintes condições e passos: 1.visão positiva de que todos os envolvidos estarão em melhor situação se houver a aprendizagem do novo jeito de pensar e trabalhar; 2. Treinamento formal das novas maneiras de pensar e agir, bem como a aquisição das novas competências; 3. Envolvimento dos colaboradores no aprendizado; 4. Exercícios informais (individuais ou grupais) sobre o novo aprendizado; 5. Modelos positivos dos novos comportamentos por parte dos gestores da mudança; 6. Grupos de apoio, onde os problemas relativos ao novo aprendizado sejam discutidos. Estes, envolvem tanto o diálogo relativo aos aspectos técnicos, como a conversação sobre as dificuldades, frustrações e ansiedades, para que possam encontrar maneiras de lidar com as mesmas; 7. Sistemas de recompensa e disciplina, bem como estrutura organizacional coerente com a nova maneira de pensar e trabalhar (se a nova proposta é o trabalho em equipe, a recompensa não poderá ser individualizada). O autor conclui que estes aspectos devem ser implementados pelo gestor da mudança e os demais órgãos envolvidos e responsáveis por ela.
Além dos aspectos anteriores, Llop et all escrevem que a mudança organizacional “só é possível com a participação ativa da alta direção e do compromisso individual de cada colaborador” e que é essencial promover um fluxo contínuo de conhecimento e de feedback da direção para as equipes e destas para a direção.
Um aspecto que perpassa por todas as etapas da mudança é a comunicação. Para Cunha e Lemos, ela “deve permitir amplas possibilidades de expressão entre os integrantes para que possam rever seus estilos, normas e criar espaço à redefinição da autorregulação, não apenas no nível da tarefa, mas também em nível das atitudes e percepções, motivações individuais e grupais”. Quanto mais clara for a comunicação, tanto a nível das atividades quanto a interpessoal, em todos os níveis e sentidos (vertical – para cima e para baixo - e horizontal), as ansiedades, conflitos e dificuldades tenderão a diminuir. Por outro lado, mais facilmente se elevarão a capacidade motivacional, de competências, engajamento e produtividade no processo de mudança.
Atualmente a única opção é mudar, aprender cada vez mais rápido, vencer pela qualidade e pela criatividade. Nesta situação o sujeito vai vivenciando perdas de status, do conhecimento, da informação, dos laços afetivos, do tempo com os amigos, da vida familiar, dentre tantas outras. Desta forma, é esperado que as pessoas tenham desenvolvido algum grau de adaptação a mudanças e que estejam de alguma forma preparadas para enfrentar esta volatilidade e rapidez das mudanças. Por outro lado, as mudanças podem ser percebidas como uma experiência de perda, pela irreversibilidade da situação anterior. Assim, para quem está envolvido com mudanças, é importante conhecer sobre apego e perdas para que possa fazer uma intervenção mais adequada no processo.
Teoria do Apego e as Perdas
É possível compreender a experiência de perda, a partir da Teoria do Apego. Bowlby (1997), propõe os seguintes aspectos no processo de formação de vínculos: * o comportamento de vínculo é dirigido para um ou mais sujeitos específicos; * a ligação persiste mesmo quando não há intensa necessidade do outro para satisfação de necessidades; * há diferentes emoções durante o processo de formação, manutenção e rompimento de vínculos, sendo que a manutenção inalterada de um vínculo é sentida como fonte de segurança para o sujeito; * as ligações entre pessoas podem ocorrer e serem mantidas, mesmo quando há consequências negativas para a vinculação; * o objetivo do comportamento do apego é manter os laços afetivos, pois estes geram proteção.
Em vista disso, qualquer situação que possa ameaçar esses laços provoca uma reação contrária em direção à sua manutenção, sendo que essas reações aumentam de acordo com o risco percebido da perda. Assim, quando a ruptura dos laços se concretiza, o sofrimento psíquico se apresenta com um conjunto de reações à perda: tristeza, como sentimento dominante, a raiva em relação à situação perdida ou à vida; momentos de letargia e apatia se alternam com momentos de intensa agitação; sentimentos de culpa ou ambivalentes em relação ao objeto (pessoas ou situações) perdido; sintomas físicos como insônia, perda de apetite e de peso, bem como distúrbios gastrointestinais.
O estabelecimento de fortes laços de afeição com pessoas e situações específicas na vida profissional, acabam por identificar sua própria vida com a da organização. Na medida que se alteram os padrões que propiciam a identificação das pessoas com seus pares e com seus locais de socialização, perde-se o senso de coletividade. A perda deste referencial, trazida pelas situações de mudança, são vivenciadas como “pequenas mortes” simbólicas ou Transições Psicossociais, e impactam no Mundo Presumido.
Para Parkes, mundo presumido, é o "conjunto total de suposições que construímos com base na experiência passada na realização de nossos propósitos e inclui tudo o que sabemos ou pensamos saber, bem como a interpretação do passado, expectativas e planos do futuro.” Em relação a isso, LUSPE acrescenta que é “um modelo interno de mundo que estamos constantemente unificando em função da chegada de dados sensoriais para orientarmo-nos e planejar nosso comportamento e postura frente à vida harmoniosamente.”
O Mundo Presumido contém não só um modelo do mundo como ele é no momento, mas também como ele pode ser (situações prováveis, ideais ou temidas). O indivíduo está comprometido com seu mundo presumido e o torna seu espaço de sua vida. Assim, ele denomina "meu trabalho", “minha cidade natal", "minha esposa” e isso se torna parte de si mesmo construindo, com estes, laços afetivos. Qualquer mudança no espaço de vida provavelmente exigirá o rompimento dos vínculos afetivos. Sempre que um aspecto particular do mundo presumido é considerado discrepante e precisa ser abandonado, é considerado como perda. Portanto, é natural esperar sofrimento e resistência quando a mudança exigir a renúncia a uma parte do espaço de vida, onde o laço está presente.
Para atuar no cenário mutante do mundo, a passagem de estruturas organizacionais tradicionais para inovadoras, exige situações de ruptura de crenças e valores estabelecidos, exigindo a instalação de padrões culturais diferentes, que priorizam a criatividade, a iniciativa, cooperação e a inovação. As organizações tem esperado que as pessoas aprendam a trabalhar desta nova forma, o que exige disposição de renovação constante. Essas demandas podem levar à associação a perdas, na medida em que esses movimentos de mudança organizacional, muitas vezes, têm o objetivo de redução do número de funcionários. Isso pode gerar temor frente aos desafios impostos ou à falta de novas perspectivas pessoais dentro das organizações, impactando significativamente no seu espaço vital.
As pessoas sofrem com a perda de rotinas, com mudanças em crenças e valores arraigados pois, de modo geral, possuem alto sentimento de pertença e a perda de laços com a organização gera ansiedade, raiva, depressão, desapego emocional e perda de autoestima, sentimentos incompatíveis com o comprometimento exigido pelas organizações modernas. Desta forma, é bastante compreensível a ansiedade que as mudanças ocasionam. Associado a isso, é importante perceber que nem todas as pessoas estão dispostas e/ou preparadas para se arriscarem em novas aprendizagens ou para lidar com o descarte de valoresconsiderados essenciais para suas vidas, bem como romper com algumas crenças e comportamentos profissionais já estabelecidos, que são sua estrutura de proteção e seu referencial de vida.
Para Parkes, “sempre que ocorre um grande processo de mudança, surge a necessidade do indivíduo reestruturar sua maneira de ver o mundo e seus planos para viver nele. Quer interpretemos a mudança como um ganho ou uma perda, é provável que exija esforço. Os velhos padrões de pensamento e atividade devem ser abandonados e novos desenvolvidos.” Isso não acontece de forma linear. É um processo de “idas e vindas”.
O Modelo do Processo Dual do Luto de Stroebe e Schutt ajuda a compreender como isso acontece, uma vez que o processo de adaptação e construção de significado ocorre a partir de:
· Enfrentamento orientado para a perda;
· Enfrentamento orientado para a restauração e
· Oscilação entre um e outro.
O processo é uma forma de incorporar as perdas e adaptações, que se movimenta como um pêndulo que às vezes vai para as questões do passado - Enfrentamento orientado para a perda - onde enfoca o falar sobre a situação anterior, sobre os laços afetivos, há resistência e evitação da realidade atual. Entristecer-se, reconhecer os sentimentos e emoções relacionados à perda, falar sobre eles e chorar. Enquanto que, outras vezes, o pêndulo vai para o outro lado - Enfrentamento orientado para a restauração, onde a pessoa se volta para as questões de restauração e mudança. Este, refere-se aos ajustamentos à perda e que constituem fontes de estresse com as quais a pessoa precisa lidar, como responder às mudanças de reorganização da vida atual, das tarefas do dia a dia, fazer coisas novas, viver novos papeis, se distrair.
A Oscilação é a alternância entre um enfrentamento e outro. Em um momento a pessoa está voltada para a perda e, em outro, está voltada à restauração. Essa oscilação é necessária e saudável para que possa haver uma reorganização diante da nova realidade, a construção de um novo mundo presumido, abalado com a perda.
Devido a esse funcionamento interno do indivíduo, não se pode só cuidar do presente nas mudanças, mas de todas as emoções e sensações relacionadas ao que foi abandonado e também estimular os movimentos ligados à adaptação à nova realidade. Cuidar para que esse pêndulo aconteça e que, gradativamente, se fixe na nova realidade, é a “receita” de intervenção de uma boa adaptação à mudança.
Não são apenas as perdas, que comumente se acredita, que trazem um risco de desajuste, os ganhos também podem ser percebidos como difíceis. Promoções, casamento, nascimento de uma criança, também necessitam ajustes. Quer a situação seja vista como ganho ou perda, o fator crucial pode ser a maneira como o indivíduo lida com o processo de mudança. Porém, quando as empresas introduzem programas de mudança organizacional dificilmente há tempo para elaboração das vivências das perdas. Pelo contrário, negam-se as perdas, pois demonstrar estes sentimentos ou medo é interpretado como sinal de fragilidade.
No período de transição os padrões antigos (principalmente normas e comportamentos) estão em fase de abandono e os novos ainda não foram totalmente interiorizados. Como também há a certeza da irreversibilidade da mudança o sentimento de pertinência à empresa fica ameaçado, pois os funcionários não sabem mais a qual empresa pertencem, já que a antiga não existe mais e a nova ainda não está consolidada.
Conforme Cesar não se caminha para a morte calmamente, porque isso significaria negar a vida. Só se pode aceitar com tranquilidade a morte se houver um processo de elaboração. Aceitando esta argumentação, acredita-se que não basta comunicar às pessoas que os processos e comportamentos atuais se extinguirão e que as mudanças estão por vir e que serão inevitáveis. É necessário contribuir para que o sentimento de perda, pela situação anterior, seja elaborado, além da preparação para o novo momento. Afinal, as situações a serem descartadas existiram, foram percebidas como reais e fizeram parte da vida das pessoas.
A designação e percepção de uma mudança de estado, como uma perda ou ganho, é totalmente subjetiva e envolve apreensão e julgamento de uma realidade individual e é dependente de uma avaliação do resultado. Desta forma, não importa quanto a empresa considere que as inovações representem ganhos, se as pessoas as perceberem predominantemente como perdas, estarão vivenciando processos que se assemelham ao luto. Os sintomas e reações decorrentes, podem ser amenizados se for dispensada adequada atenção para que os sentimentos sejam elaborados e ocorra a despedida dos estados anteriores à mudança. Com isto, o passado terá sido devidamente honrado e enterrado, e o futuro poderá se apresentar como uma perspectiva senão mais atraente, talvez menos temida.
Sugestão de Intervenção
Considerando o contexto exposto, este artigo apresenta uma sugestão para implementação de mudanças organizacionais tendo em vista o indivíduo como foco central impactado e impactante, bem como impulsionador das modificações que possam ser necessárias as empresas implementarem.
A sugestão do processo de implementação compõe-se de 4 estágios e visto em forma de uma espiral sistêmica, onde cada ação influencia e é influenciada pelas demais e considera que as mudanças são constantes. Estes estágios são desenvolvidos em pequenos grupos.
1º. Conhecendo a mudança
O objetivo é abrir espaço para a clarificação do contexto interno e externo e a necessidade das mudanças, quais são, ganhos para a organização e para as pessoas que fazem parte dela, bem como, oportunidades e/ou possibilidades de participação nas construção das mesmas.
2º. Contextualização e percepção das perdas
Este estágio, além de identificar a percepção das perdas nas diversas dimensões, ocorre o compartilhar dos seus impactos, propiciando a expressão das dores e sentimentos associados às rupturas vivenciadas no processo de mudança. Trata-se de um momento voltado para honrar o passado, enquanto alicerce para o presente, mas também momento de resgate da esperança por dias melhores no futuro.
O propósito deste estágio é que, com identificação das perdas, esvaziamento da dor e a presença da esperança, ocorra a elevação do estado de ânimo e clima de bem estar nas equipes de trabalho.
3º. Desenvolvimento de Equipe
Este estágio é o maior deles e constitui-se de várias fases, a fim de contemplar alguns grandes objetivos, como por exemplo: ampliar e aprofundar o relacionamento interpessoal; construção da equipe e resgate do espírito de “corpo único”; compreender o funcionamento intraequipe e otimizá-lo; redefinir seus propósitos, objetivos e papéis interpessoais. Uma equipe tem um propósito compartilhado, possui responsabilidade coletiva e comprometimento pelos resultados. Desta forma, é um sistema, onde a interdependência entre os membros é fundamental e é expressa pelo espírito de corpo. Por isso, o objetivo de construir e fortalecer a confiança entre os membros da equipe, deve ser considerado como atividade presente em todas as etapas do processo.
Como a equipe desempenha apoio psicológico, também em situações de crise pessoal, torna-se especialmente importante para a elaboração dos sentimentos de perda dentre aqueles que se sentem ameaçados com as mudanças.
4º. Restituição psicológica e novo contrato psicológico
As atividades desenvolvidas com os membros da equipe no estágio anterior proporcionaram muitos imputs que precisam ser considerados neste estágio e por isso, o objetivo das ações deste momento devem estar voltadas para o desenvolvimento da profissionalização,que tem efeitos sobre o desenvolvimento dos indivíduos, da equipe e também é um forte mobilizador para identificação novamente com a empresa.
As atividades deste estágio devem estar na busca do desenvolvimento de competências pessoais essenciais à organização (ou ao negócio), bem como ao novo contexto empresarial. Estas, devem capacitar para a atuação em múltiplas funções, o que impacta positivamente a equipe e diminui ou adia o risco do processo de ruptura do papel profissional face às inovações. Junto com este desenvolvimento, também seria possível resgatar o orgulho e o comprometimento para com a empresa. Esta, por sua vez, pode proporcionar um novo esquema referencial, no qual as pessoas possam se ancorar e estabelecer novos significados (fortalecimento da cultura organizacional).
Lourdes Sgarabotto é psicóloga, mestre em Psicologia. Especialista em Psicologia Organizacional. Didata em Dinâmica dos Grupos. Trabalha com mudanças e cultura organizacional, bem como desenvolvimento de gestores e equipes, em pequenas, médias e grandes empresas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOLWBY, J. Formação e rompimento dos laços afetivos. São Paulo: Martins Fontes. 1997.
CESAR, A.M.R.V.C. Sentimentos de Apego e Perda em Processos de Mudanças Organizacionais. São Paulo: Revista Brasileira de Negócios, v. 8, n. 21, maio-agosto, p. 1-12, 2006
CUNHA, C. e LEMOS, D. Grupo: o poder da construção coletiva. RJ: Qualitymark, 2010.
LEWIN, K. Problemas de dinâmica de grupo. São Paulo: Cultrix, 1970.
LLOP, R.; GRASAS, Á.; PAASSEN, J.; ROSÉS, L.; ARAÚJO, M. O Papel dos Gestores Atuais para Sobreviver num Ambiente VUCA. Porto. Portugal: RCEJ/Rebules, n. 29, p. 07-33, 2017.
LUSPE, Instituto de Psicologia. Formação em Aconselhamento Psicológico para o Luto - Apostila. Caxias do Sul, RS: LUSPE, 2020.
PARKES, Colin. Psycho-social Transitions: A Field for Study. Journal of Social. Issues. n. 44, 53 – 65. Abril de 2010.
RIBEIRO, J. P. Gestalt-terapia: o processo grupal: uma abordagem fenomenológica da teoria do campo e holística. São Paulo: Summus, 1994.
SCHEIN, Edgar H. Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa. RJ: José Olympio, 2001.
SEMINOTTI, N. Primero la semejanza y luego las diferencias. Madrid, Espanha: Revista Clínica y Análisis Grupal, v. 23, n. 86, p. 079-09, 2001.
